-style: initial; text-decoration-color: initial; text-size-adjust: 100%  一年前,这些企业曾在内部不同场合提过万亿计划,并为这个计划投下巨额砝码。-style: initial; text-decoration-color: initial; text-size-adjust: 100%”>  一年前,这些企业曾在内部不同场合提过万亿计划,并为这个计划投下巨额砝码。

万亿房企魔咒:住房短缺时代结束 多元化转型收敛

  以万科为例,万亿计划原本预测在两个战场张开:传统地产开发与创新业务。

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  但是不知不觉,有关万亿的故事慢慢被淡忘。

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我们内部已经很久异国提过万亿大万科的事情了。

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一名万科人士告诉经济观察报。

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  在2017年度工作会议上,恒大董事局主席许家印表示,恒大目标是,到2020年地产、金融、健康、文旅四大产业销售收入超1万亿。

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2018年度工作会议,万亿目标变成,到2020年底实现年销售规模8000亿元。

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  万亿目标搁浅背后,是地产开发业务增长的瓶颈、多元化掣肘,几乎在相同时间节点,高悬在三家房企的头上,彷如魔咒。

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  传统地产开发确实有天花板。

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我们已经到达6000亿级规模,在这么大一个基数上,还要保持以往增长率太难了,这是所有大企业发展到一定程度都会面临的问题。

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上述万科内部人士表示,新业务需要时间培养,只能摸着石头过河,谁也飞扬跋扈明确预测,本相能在哪个时间节点,达到什么样规模。

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  在传统开发业务遭遇增长极限的背景下,对于龙头房企而言,打破规模增长瓶颈关键在于业务多元化。

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这不仅关系着企业自身涅槃重生,也关乎房地产行业的规模边界。

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世界上还异国一家房企规模能够超越万亿。

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  房企的斐波那契数列
  2006年4月30日,在恒大一场中层干部会议上,许家印定下一个用三年再造20个恒大的目标。

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  彼时,恒大还未走出广州市场,年销售额刚刚达到17亿元。

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  此后长达10年时间,规模化扩张一直是恒大追求业绩增长的主航道,恒大为之配套了三高一低战略(高负债、高杠杆、高周转、低收益率)。

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  同一年,在筹备万科集团春季例会时,一向对数字极为敏感的郁亮无意间发现:从2002年-2006年,万科净利润数据与斐波那契数列十分吻合。

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这是意大利数学家列奥纳多斐波那契曾推算出的一组数列:1,2,3,5,8,13,21,34,55它有一个特点,前面相邻两项之和等于后一项。

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  凭借房地产开发成功逆袭后,恒大集团董事局副主席兼总裁夏海钧在2016年度业绩发布会上表示,2009年到2016年期间,恒大销售额平均增长率高达30%-50%。

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未来三年,恒大展望销售额增长率变成18%、15%、10%左右。

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我们的规模已经如此之大,在这个基础上未来2-3年保持20%左右的增长已经非常厉害。

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在恒大集团2017年度工作会议中,许家印指出。

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  这是恒大第一次提出规模降速,伴随而来的是,2017年恒大将商业模式从规模型改变为规模 效益型。

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2018年,许家印稠人广众提到,以前恒大做规模第一的房企,现在要做利润王。

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  只要利润目标完成,即便未来跌出前三或前十都无所谓。

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  同样的时间节点,万科多次对外表示,未来在整个业务版图中,房地产开发仍是最严重的核心业务,异国必要把核心业务削下来知足新业务的增长。

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但郁亮明白,行业的黄金时代已经间断中止,再想实现50%、100%的高速增长,机会很少。

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现在我们95%的收入来自于开发业务,未来还能95%都依靠开发吗?肯定不可能。

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  郁亮预测,未来万科地产开发业务占全部营收的50%,市占率从3%翻一番的可能性比较性大。

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  住房短缺时代间断中止
  一年前,万科、碧桂园和恒大都在内部提过万亿计划。

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  自2018年以来,只从绝对规模来衡量一家房企是有问题的已经成为这三家房企的共识。

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  2018年初,碧桂园宣布,未来将根据市场情况推出货量,不在设具体合同销售目标。

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  2018年中期业绩发布会上,碧桂园总裁莫斌提到提质控速目标。

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  碧桂园方面告诉经济观察报,碧桂园规模增长不追逐量化指标,而是在确保质量和安全前提下,以怎么样的节奏发展。

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  这几家最有可能奔向万亿的龙头房企同时放缓步伐,背后隐匿着三个指标。

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  许家印判断,未来2-3年,总成交量还会继续添补。

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但随着人均面积越来越大,3-5年后市场总需求会最先下降。

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  住房短缺时代间断中止不代表住房问题已经解决。

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  郁亮给出的第二个指标是租售并举,从结构上看,销售的房子多了,租赁的房子少了,存在不平衡,那么需要租售并举。

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从未来发展方向来看,人们想要的也不仅仅是房子本身,还有房子周边的内容。

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  另外是城市化进程。

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郁亮谈到,中国城市化的第一阶段是摊大饼式发展,很多城市从一环、二环、三环、四环往外走。

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目前城市化发展到第二阶段,这是都市圈、城市带的发展方式,一二三四线城市的划分已经变得非常模糊。

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  围绕核心城市的卫星城,较发达的三四线城市,围绕高铁等交通发达的区域都变得比较优异。

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为城市化提供首要服务的开发商,也自然要跟着发生变化。

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  多元化转型收敛
  万科系统性转型始于2012年。

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  2015年,万科集团高级副总裁、北方区域本部首席施行官刘肖刚刚走马上任,便率领团队前往曼哈顿考察。

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  他们带着一个疑问:中国和房地产有关的企业未来出路本相是什么。

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  满眼塔吊,是曼哈顿留给刘肖和团队的第一印象。

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这些塔吊,恰恰解答了刘肖们的问题。

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正本,911事件发生之前,曼哈顿下城召集了大量金融企业,但这些企业随后纷纷迁往曼哈顿中城。

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取而代之的是一批新兴产业。

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  面对产业变迁,城市的房地产应该怎么转换思路?刘肖在曼哈顿找到答案作为美国城市再发展的经典案例,曼哈顿根据产品需要的变迁进行存量改造,赋予旧建筑新生命。

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  塔吊便是这种改造之下的见证。

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  这一次考察过后,刘肖回到北京,立即最先整个北京万科的转型计划,其中第一个便是存量资产改造计划。

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三年之后,万科时代核心亮相。

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  北京区域是万科集团转型和创新的先锋队。

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多元化生态圈一直被万科视作突围万亿计划的第二把利刃。

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  2014年,万科内部第一次提万亿市值计划,郁亮说,希望未来万科能够培养更多业务独立上市。

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  万科也将成为多业态控股平台,整个平台加起来有1万亿市值。

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  与30周年时提出的多元化策略不同,原定消费地产和产业地产退出首要位置。

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2016年起,在商业和物流两大版块上,万科通过投入大资金收购印力、凯德和普洛斯来走捷径,成为住宅业务之外的优势业务。

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  2018年,万科进一步将租赁住宅确定为核心业务。

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  不过,2018年中报数据揭示,截至2018年6月底,万科房地产开发业务在占比约为95%,其他业务的营收占比约5%。

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  万科对于新业务预期颇具弹性,此前对外口径是尚未规划各业务占比,具体路径不清晰。

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但2018年9月,郁亮提出具体业务操作要以活下去为终极目标,并对非开发业务同意收敛聚焦基本原则。

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万村计划是首批收敛业务之一。

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在万科南方区域媒体交流会上,万科集团高级副总裁、南方区域首席施行官张纪文确认,万村计划业务已周全停歇签约新房源。

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  停歇的原因在于万村计划已完成7-8万间的拓展规模,但供应和运营速度跟不上。

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郁亮称,尽管政策鼓励租赁住房,但城中村改造比想象中复杂。

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目前,他还没发现做公寓业务能够赢利。

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  与万科的路径大同小异,开发商期望通过多元化业务转型在总体规模中突围,但新业务需要时间培养,也存在太多不确定性,目前普遍看不到隐晦业绩贡献。

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  恒大一最先便组建了庞大的调研团队,在文化旅游、能源、制造、健康、快消、金融等多个领域进行大量的调研和分析。

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  按照当时恒大的发展步伐,不可能一下子在所有领域张开,只能优先选择前景好的产业进行寻求和实践。

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2011年,恒大进入旅游业,海花岛项目横空出世。

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  2013年,恒大亚冠夺冠庆典上,恒大冰泉也高调亮相。

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  然而,不到三年时间,恒大便出售粮油、乳制品及矿泉水业务。

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  前后8年,经过对多个领域、多个产业进行大量的调研、投入、寻求和实践,恒大才终极选定三大产业文化旅游、健康养生、高科技。

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  一名恒大内部人士告诉经济观察报,粮油、乳制品等快消业务是恒大在百亿规模切入的领域,与当时恒大的销售额相匹配。

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  在恒大看来,快销业务产生的业绩也就恒大一个项目的销售额。

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  增长配套
  从万科杭州公司的置业顾问一直做到办公室主任,余芳一度自是这是自己职业生涯的全部。

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  当万科杭州公司推行事业合伙人机制,余芳放弃了善于的中后台行政管理工作,转身成为万科杭州养老团队的领头者。

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以余芳为代表的这个团队,缔造了杭州良渚文化村等养老项目。

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  余芳是万科事业合伙人机制的一份子。

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  2013年,为配合业务转型,万科提出了事业合伙人机制。

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  一个企业发展到一定阶段,从规模、业务、内部管理做一些阶段性调整和变动,对大型企业来说是平常的。

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  万科施行副总裁兼首席财务官孙嘉在2018年中期业绩会上说。

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  2012年确定城市配套服务商定位后,万科推出从战略到机制、文化、再到结构和人的五位一体变革。

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  在过去6年时间里,除了继续做住宅开发之外,万科在商业地产、物流仓储、长租公寓、产业办公、教育、养老等领域都开展了实际寻求,战略转型初步落地。

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这种业务转型对结构、人提出更高更周全的要求。

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孙嘉表示,从地产开发业务到拓展型业务,都需要更强的企业家精神和创业、创新能力。

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如果还是延续传统结构模式、激励机制,很难在这么多新业务里面打造出杰出的业绩。

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  结构架构的变革是龙头房企谋求业务增长的第一个配套。

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但健康的财务结构对于依靠高杠杆狂奔的房企而言,无疑更为迫切。

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  2017年度工作会议上,许家印谈到要管控好财务费用。

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  一是要降低融资成本,利率降1个点能省几十亿元;二是要提高存款利息,恒大账面上有3000多亿存款,利息添补1个点,一年就能多30亿的利润。

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  2017年最先,恒大的目标是核心业务利润率每年提升2%到3%,要连续保持两到三年。

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  碧桂园首席财务官伍碧君表示,从2007年上市以来,碧桂园的红线是净负债率不超过70%,在这个范围内,碧桂园会以现金流为正作为标准,然后再在负债率的范围内调整比例。

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